行义忘利民俗正，，，，，
修德忘名志永恒。 。。。。
直面问题找差别，，，，，
权责对等谨记心。 。。。。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下，，，，，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。 。。。。为实现专业化、集约化谋划，，，，，营销团队认真产品销售，，，，，生产团队认真提质降本。 。。。。在这种情形下，，，，，泛起了治理、相同、产销研对接不到位等问题，，，，，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起。 。。。。虽经多次聚会协调，，，，，但效果欠好，，，，，甚至制约了企业的快速生长。 。。。。于是，，，，，304am永利集团在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，，，，，把问题晾一晾，，，，，矛盾晒一晒，，，，，让问题获得彻底解决。 。。。。
【爆发案例】
304am永利集团吞并大同泰盛后，，，，，为实现专业化、集约化谋划，，，，，公司决议将泰盛销售并入营销公司。 。。。。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产，，，，，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工，，，，，周期较长，，，，，有时错过了最佳销售时机，，，，，未按妄想销售，，，，，泛起积压。 。。。。营销公司提出：降价销售，，，，，泰盛拒绝。 。。。。因生产以利润审核为主，，，，，营销以销售额审核为主。 。。。。一次经管会，，，，，董总发明泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存稳固，，，，，询问原因。 。。。。泰盛老总：营销未实时销售，，，，，提出降价，，，，，影响利润。 。。。。营销老总：产品未实时生产，，，，，导致错过最佳时机，，，，，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，，，，，应薄利多销。 。。。。双方各执一词，，，，，董总让双方出方案。 。。。。泰盛调研后将库存卖给某经销商。 。。。。一日，，，，，营销公司收到相助经销商的通知：竞争敌手销售304am永利集团的产品，，，，，违反了相助协议。 。。。。营销总监连忙致电指责泰盛老总，，，，，并要求将已销售的产品召回，，，，，泰盛老总未作诠释，，，，，将真相反馈集团。 。。。。次月经管会，，，，，董总让双方把问题阳光化，，，，，让各人讨论，，，，，并提出解决方案。 。。。。各人一致以为：双方应增强相同，，，，，销售归营销，，，，，泰盛可以找客户，，，，，但现实操作由营销执行。 。。。�；； ；；岷�，，，，，双方矛盾得以解决，，，，，步入良性，，，，，为此推出了“阳光问题”模式。 。。。。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，，，，，阳光相同，，，，，杜绝误解；； ；；治理透明，，，，，企务果真，，，，，拒绝暗箱操作。 。。。。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，，，，，没有明确目的客户，，，，，忙忙碌碌一个月下来，，，，，钱没少花，，，，，但希望缓慢。 。。。。月会阳光用度时，，，，，司理以为小刘费销比过大，，，，，遂将部分用度扣了下来，，，，，小刘以为司理不应该扣除自己的用度，，，，，于是找省总理论。 。。。。省总相识后，，，，，审查小刘的票据。 。。。。省总说：“为什么扣掉了这些用度 ？？？？你想想是不是有的人帮了大忙，，，，，但有些人却基础没起到作用 ？？？？我们做事情，，，，，要把主要精神放在要害人物上，，，，，而不是芝麻绿豆一起抓。 。。。。”经由省总指导，，，，，小刘恍然大悟。 。。。。通过阳光用度，，，，，小刘不但理清了账务问题，，，，，也明确了事情上保存的州差别，，，，，找到了自己营业无上进的症结。 。。。。在厥后的事情中，，，，，小刘不再盲目事情，，，，，而是先剖析问题，，，，，再针对性解决，，，，，起到了事半功倍的效果，，，，，销售业绩稳步提升。 。。。。
案例二：医药公司某产品特殊脱销，，，，，进货进的很是多。 。。。。分管老总以为进这么多货凌驾了风险库存，，，，，要连忙阻止进货，，，，，快速处理库存。 。。。。但医贸总司理以为该产品脱销，，，，，利润可观，，，，，风险可控，，，，，当月又让大批进货。 。。。。双方意见纷歧，，，，，分管老总将问题提交经管会。 。。。�；； ；；嵘�，，，，，将问题阳光，，，，，董总让各人针对以上问题叙述看法。 。。。。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货，，，，，说明厂家积压货不少，，，，，而我们又不是独家署理，，，，，给我们发这么多，，，，，肯定也给别人发了许多，，，，，而市场是有限的，，，，，很容易饱和，，，，，我们必需赶忙低价处理，，，，，否则风险很大；； ；；有的说，，，，，大批进货占用了大宗资金，，，，，风险重大。 。。。。为了预防风险，，，，，会上告竣一致意见：连忙阻止进货，，，，，压缩库存。 。。。。事后证实，，，，，该决议有用控制了风险，，，，，阻止了损失。 。。。。
祝君道之所在财方聚，，，，，义以为归利倍长！
行义忘利民俗正，，，，，
修德忘名志永恒。 。。。。
直面问题找差别，，，，，
权责对等谨记心。 。。。。
阳光问题
【爆发配景】
新形势下，，，，，企业通过并购整合、扩张规模、强强联合来做大做强。 。。。。为实现专业化、集约化谋划，，，，，营销团队认真产品销售，，，，，生产团队认真提质降本。 。。。。在这种情形下，，，，，泛起了治理、相同、产销研对接不到位等问题，，，，，产品产量、供货周期、价钱问题等一直泛起。 。。。。虽经多次聚会协调，，，，，但效果欠好，，，，，甚至制约了企业的快速生长。 。。。。于是，，，，，304am永利集团在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，，，，，把问题晾一晾，，，，，矛盾晒一晒，，，，，让问题获得彻底解决。 。。。。
【爆发案例】
304am永利集团吞并大同泰盛后，，，，，为实现专业化、集约化谋划，，，，，公司决议将泰盛销售并入营销公司。 。。。。泛起问题：泰盛凭证销售妄想安排生产，，，，，但有些品种从物料采购、质料合成到制剂加工，，，，，周期较长，，，，，有时错过了最佳销售时机，，，，，未按妄想销售，，，，，泛起积压。 。。。。营销公司提出：降价销售，，，，，泰盛拒绝。 。。。。因生产以利润审核为主，，，，，营销以销售额审核为主。 。。。。一次经管会，，，，，董总发明泰盛连续三个月培美曲塞二钠库存稳固，，，，，询问原因。 。。。。泰盛老总：营销未实时销售，，，，，提出降价，，，，，影响利润。 。。。。营销老总：产品未实时生产，，，，，导致错过最佳时机，，，，，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，，，，，应薄利多销。 。。。。双方各执一词，，，，，董总让双方出方案。 。。。。泰盛调研后将库存卖给某经销商。 。。。。一日，，，，，营销公司收到相助经销商的通知：竞争敌手销售304am永利集团的产品，，，，，违反了相助协议。 。。。。营销总监连忙致电指责泰盛老总，，，，，并要求将已销售的产品召回，，，，，泰盛老总未作诠释，，，，，将真相反馈集团。 。。。。次月经管会，，，，，董总让双方把问题阳光化，，，，，让各人讨论，，，，，并提出解决方案。 。。。。各人一致以为：双方应增强相同，，，，，销售归营销，，，，，泰盛可以找客户，，，，，但现实操作由营销执行。 。。。�；； ；；岷�，，，，，双方矛盾得以解决，，，，，步入良性，，，，，为此推出了“阳光问题”模式。 。。。。
【模式界说】
在事情中要坦诚相待，，，，，阳光相同，，，，，杜绝误解；； ；；治理透明，，，，，企务果真，，，，，拒绝暗箱操作。 。。。。
【应用案例】
案例一：销售员小刘开发一个新地区的市场，，，，，没有明确目的客户，，，，，忙忙碌碌一个月下来，，，，，钱没少花，，，，，但希望缓慢。 。。。。月会阳光用度时，，，，，司理以为小刘费销比过大，，，，，遂将部分用度扣了下来，，，，，小刘以为司理不应该扣除自己的用度，，，，，于是找省总理论。 。。。。省总相识后，，，，，审查小刘的票据。 。。。。省总说：“为什么扣掉了这些用度 ？？？？你想想是不是有的人帮了大忙，，，，，但有些人却基础没起到作用 ？？？？我们做事情，，，，，要把主要精神放在要害人物上，，，，，而不是芝麻绿豆一起抓。 。。。。”经由省总指导，，，，，小刘恍然大悟。 。。。。通过阳光用度，，，，，小刘不但理清了账务问题，，，，，也明确了事情上保存的州差别，，，，，找到了自己营业无上进的症结。 。。。。在厥后的事情中，，，，，小刘不再盲目事情，，，，，而是先剖析问题，，，，，再针对性解决，，，，，起到了事半功倍的效果，，，，，销售业绩稳步提升。 。。。。
案例二：医药公司某产品特殊脱销，，，，，进货进的很是多。 。。。。分管老总以为进这么多货凌驾了风险库存，，，，，要连忙阻止进货，，，，，快速处理库存。 。。。。但医贸总司理以为该产品脱销，，，，，利润可观，，，，，风险可控，，，，，当月又让大批进货。 。。。。双方意见纷歧，，，，，分管老总将问题提交经管会。 。。。�；； ；；嵘�，，，，，将问题阳光，，，，，董总让各人针对以上问题叙述看法。 。。。。有的以为厂家无条件给我们发了这么多货，，，，，说明厂家积压货不少，，，，，而我们又不是独家署理，，，，，给我们发这么多，，，，，肯定也给别人发了许多，，，，，而市场是有限的，，，，，很容易饱和，，，，，我们必需赶忙低价处理，，，，，否则风险很大；； ；；有的说，，，，，大批进货占用了大宗资金，，，，，风险重大。 。。。。为了预防风险，，，，，会上告竣一致意见：连忙阻止进货，，，，，压缩库存。 。。。。事后证实，，，，，该决议有用控制了风险，，，，，阻止了损失。 。。。。
祝君道之所在财方聚，，，，，义以为归利倍长！